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Jun. 5th, 2012

A la recherhe des déterminants de l'intelligence culturelle


L'intelligence culturelle est un concept qui a émergé dans les sciences sociales il y a peu de temps (exp., Sternberg, 1985; Ang et al., 2007). Malgré son âge peu solide, il a déjà trouvé sa niche dans la pratique de la psychologie des organisations. Dans le monde de nos jours qui bouge sans cesse, où il faut bouger sans cesse, cette aptitude joue le rôle de plus en plus d'important dans la carrière de l'individu. S'agit-il d'un étudiant qui se lance dans un cursus à l'étranger afin d'élargir ses horizons, acquérir de nouvelles compétences linguistiques ou d'un employée qui reçoit une proposition d'expatriation, la réussite de leur integration dans de nouveaux milieux sociaux, professionnels, culturels dépend largement de cette aptitude cognitive qui s'appelle "intelligence culturelle".

Alors, vous préférez une bonne ou une mauvaise nouvelle d'abord? Commençons par la bonne. L'intelligence culturelle s'entraine, s'améliore... Mais, nous ne savons pas exactement comment elle se développe, sur quoi elle est fondée ;(

Avec mes deux collegues à l'Université Bordeaux Segalen, Pr. Bruno Quintard et Pr. Kamel Gana, nous menons une étude sur l'intelligence culturelle afin de trouver les réponses tant recherchées!

Si vous êtes prêt(e) à consacrer 15 minutes de votre préceux temps afin de nous aider à mettre  à votre service dans le futur proche des outils vous permettant d'évaluer votre intelligence culturelle, mais aussi de faire de différents pronostics en termes de votre carrière, je vous dis UN GRAND MERCI!


Répondre au questionnaire

Cordialement, Dr. Marina Burakova-Lorgnier.

Jan. 25th, 2009

Réseau social, plat principal

 
Comment sert-on ce plat ?                  version russe


Dans de nombreux blogs, le réseau social est tout simplement présenté comme une ressource sur Internet, telles que Google, Facebook, LinkedIn, permettant de se connecter aux amis et/ou collègues, cela malgré une tradition d’analyse des réseaux sociaux.


 
Cependant, la communauté professionnelle de spécialistes du réseau INSNA (International Network of Social Network Analysis ) propose des définitions plus exactes et de vraies ressources analytiques.

L’arbre généalogique du domaine du réseau social à de nombreux ascendants. Or, seulement deux méritent d’être nommés ses procréateurs :
- La théorie de graphes
- La sociométrie

La sociométrie est toujours d’actualité quant à la collecte de données. Le traitement et l’interprétation de la matrice de choix obtenue ainsi surprennent par ses riches résultats. L’on peut visualiser le réseau avec ses petits clans, ses leaders d’opinion, ses bloqueurs, ses médiateurs... L’on peut analyser les risques organisationnels de natures diverses : le coût de chaque membre de réseau, le pouvoir communicatif, l’isolement, la perte d’expertise.

Enfin, qu’est-ce-que le réseau social ?

La définition est loin d’être sophistiquée. Il s’agit des relations sociales (avec leur modalité, force, degré de confiance, réglementation) encastrées dans une structure donnée (embedded relationtips, Granovetter).

Pour illustrer ce qu’est le réseau social organisationnel, prenons l’exemple d’une entreprise française de grande distribution.

Que peut-on comprendre au premier regard ? 

Légende. La couleur désigne l’appartenance de membres aux secteurs de cette entreprise. Le rouge désigne le Directeur.

Enormément de choses.
1. L’existence de sous-réseaux isolés, qui sont liés au Directeur par l’intermédiaire d’une seule personne. C’est le cas du sous-réseau gris sur la figure. Un signe inquiétant. Il faudrait chercher le pourquoi.
2. Le sous-réseau jaune possède plusieurs nœuds informationnels. Cela peut être bénéfique pour la gestion de flux des connaissances, la distribution rapide d’informations et la mise en place de transparence d’information. Ces nœuds seront bien dans les positions managériales intermédiaires.
3. L’hétérogénéité du sous-réseau marron. Parmi les raisons probables, il faut lister le niveau augmenté de conflits interpersonnels et/ou l’éloignement physique ou géographique.
4. Les sous-réseaux rose clair et violet créent une sorte de cercle autour du Directeur. Il s’agit probablement des secteurs administratifs de cette entreprise. Dans de pareils cas, il est très important de veiller à ce que les sous-réseaux de ce type ne « clôturent » pas le Directeur. Il doit avoir la main sur toute information.

Brièvement, ce sont de premières impressions, celles qu’un spécialiste du réseau social verrait tout de suite. La démarche suivante va consister à analyser plus précisément les paramètres structurels du réseau, tels que sa densité, ses centralités (il en existe plusieurs), ses trous structuraux etc.

Alors, comment sert-on ce plat principal ?

Accompagné d’un subtil apport d’approche stratégique, d’une pincée d’orientation proactive, d’un soupçon de développement professionnel, à température de GRH portérienne. Il sera d’autant plus savoureux si vous l’épicez d’une pointe de rumeurs et que vous n’oubliez pas de retourner les contacts ! Attention au degré de cuisson, il ne faut pas le sur cuire de votre importunité, il convient de surveiller la cuisson, sinon, il s’en ira comme le lait…

© Dr. Burakova-Lorgnier

Organisational Network


Organisational network is characterised by its structure, which may otherwise be metaphorically presented as an organisational sociometry, and by network relations embedded in this structure. Relational network scope alludes to the predispositions that assist KS within and across networks and refers to the relations embedded in membership, trust, reciprocity, norms, and sanctions (Bolino et al. 2002; Cummings 2003; Gruen et al. 2000; Scott 2001; etc.). The role of network structure in knowledge sharing was extensively and deeply investigated thanks to the theory of structural holes (Burt 2005). At the same time, relational network characteristics were taken into consideration separately and not as an entire span.

Instead of focusing on isolated effects of each relational network characteristics, this paper tries to understand their relative and proportional contribution to knowledge sharing. The first variable we address is membership. In general, membership, together with different forms (continuance, normative, and affective) of commitment (Gruen et al. 2000), is judged to be an important factor of knowledge sharing. A number of studies (from Cabrera et al. 2006) provided a strong support for its influence on turnover, job satisfaction, helping behaviour and knowledge sharing. Liao et al. (2004) proved that membership could affect attitudes toward knowledge sharing. At the same time, Cabrera et al. (2006) reported some fuzziness in the interrelation between membership and knowledge sharing due to the interference of other organisational variables. Thus, membership should have positive influence on knowledge sharing, the nature of which has to be clarified. In terms of the facility of self-categorisation (Haslam 2004), identification with a smaller organisational unit is more concrete and, thus, stronger than identification with a whole organisation. Since membership is a particular case of social category (idem), this assumption is applicable to the relationship between whole network and sub-network forms of membership.

© Dr. Burakova-Lorgnier


Excerpt from Burakova-Lorgnier, M. (2008). Trust, Reciprocity, and Other Relational Network Characteristics as Factors of Knowledge Sharing. Dans Dans M. Lecoutre, & P. Lièvre (eds.)
Management et réseaux sociaux : ressource pour l'action ou outil de gestion ? (Collection finance, gestion, management). Hermes-Lavoisier.

Knowledge Sharing


Dimensions of Organisational Knowledge Sharing

Knowledge sharing is the most powerful determinant of economic development, organisational perfection and innovation. Within an organisation, knowledge sharing occurs naturally as a consequence of knowledge use in the form of knowledge search, distribution, diffusion, and transfer. The complexity and heterogeneity of this process is currently deconstructed into three themes: 1] the type of knowledge shared; 2] the direction of exchanges; and 3] the phases of knowledge sharing. We know knowledge sharing is a cause of many organisational outcomes. We understand its procedural side as well. But what affects the quality of knowledge sharing itself?

Small & Sage describe various factors of knowledge sharing. Re-clustered, they come to form three groups of variables: individual cognitive processes, organisational network structure and relations, and environmental factors. Argote et al. propose the interactive template between: 1) properties of units, 2) properties of the relationship between units and 3) properties of knowledge. In other words, current research questions embrace the what, the why, and the how of knowledge sharing. Many studies have attempted to answer the questions “Why to share?” and “What to share?”. Few have asked the question “How to share?”

The most meticulously examined question “what to share?” led to the distinction between tacit versus explicit and individual versus collective forms of knowledge and defining them as separate and not sharable in the same manner. On the one hand, they are not universally applicable to all organisational contexts. On the other hand, those dimensions are not compatible with the thesis of socially constructed organisational knowledge. In this sense, context-related characteristics of knowledge are more meaningful. The context of social identity endows knowledge sharing with the dimensions of similitude and closeness that may be translated as knowledge sharing with hierarchy and among peers, or as knowledge sharing on a whole or on a sub-network level. It was demonstrated that horizontal, or peer-to-peer, knowledge sharing is more effortless as compared to upward or downward flows. In the same way, knowledge sharing within a sub-network, or an organisational unit, occurs in a more natural way than at the whole organisational network level. In both cases, identification with one’s own work unit and with colleagues (psychologically closer) is easier and more spontaneous, while hierarchy is considered as an obstacle to knowledge sharing. Consequently, vertical organisational knowledge sharing would demand more efforts and should be supported by compulsory mechanisms, such as organisational norms and sanctions.

The “why to share?” research cluster examines knowledge sharing via either individual socio-psychological peculiarities or organisational climate that derives from organisational needs of knowledge sharing. Together with its evident weaknesses, this trend has a valuable input that consists in rethinking the ideas of social control and social power. On the one hand, sharing means the leakage of knowledge, and thus, the loss of power. Thus, the knower retains the knowledge s/he posses in order to manipulate others. On the other hand, sharing is an alternative, a divergent form of power strategy based on the “coverage” of influence. In the networking perspective, sharing implies expansion of network, of influence, and thus, of social power. This way, the question “why to share?” brings up another one.

The third cluster “how to share?” is about the substratum of organisational KS. This cluster owes a lot to the theory of structural holes, which defines social network as an environment and also a mechanism of knowledge sharing.

Excerpt from Burakova-Lorgnier, M. (2008). Trust, Reciprocity, and Other Relational Network Characteristics as Factors of Knowledge Sharing (in Chapter 4). In M. Lecoutre, & P. Lièvre (eds.) Management et réseaux sociaux : ressource pour l'action ou outil de gestion ? (Collection finance, gestion, management). Hermes-Lavoisier.
http://www.lavoisier.fr/notice/fr107615.html
http://www.amazon.fr/Management-r%C3%A9seaux-sociaux-Ressource-laction/dp/2746219409

Social Capital

Approaches to Social Capital

The first commonly recognised articulation of the social capital theory belongs to the French sociologist Pierre Bourdieu [1986], who singled out social capital along with cultural and symbolic ones. For him, social capital represents resources gained from more or less reciprocal and institutionalised ties driven by social structure and socioeconomic conditions [idem]. The social cohesiveness perspective was further developed by Coleman [1990] and Putnam [1993a; 1993b], who employed the term “social capital” in the context of community-building processes. Thus, J. Coleman [1994] stresses the role of family and social organisation in the development of the child’s social capital. Putnam’s social-capital-as-membership conception identifies individual engagement in civil society as a principal mechanism of the social capital development. The shared vision on social capital in this approach is such that trust and reciprocity constitute its core, and thus, aligns with the idea of strong ties as a source of social capital.

Henceforth, the flow of studies in the fields of democracy building and economic development processes [Bullen, & Onyx, 2000; Krishna, & Uphoff, 1999; Narayan, & Cassidy, 2001; Stone, & Hughes, 2002; Stone et al., 2003] aims at strengthening the reputation of social capital as a full-scale solution for societal and organisational dysfunctions. Logically, such a positive picture is not a unanimously supported. The inquiry of negative manifestations of social capital extends the knowledge about its nature and types. Depending on cultural context, high trust in close environment may neighbour with distrust in state authorities [Schrader, 2004], which results in such forms of social capital as Chinese guanxi and Russian blat [e.g., Michailova, & Worm, 2003], corrupted networks customary for the occidental principles of business.

The alternative conception, introduced by R. Burt [2000], translates social capital into a sparse network, which provides connecting opportunities in terms of knowledge exchanges. As such, social capital depends on the entrepreneur’s capacity to bridge isolated units of a network and adjust the level of knowledge exchange between them [idem]. In contrast to the social capital -as-closure approach, here the accent is shifted from trust- and community-related issues to the tie’s strength and network configuration. The structural holes’ theory offers a new interpretation of social capital in the business context. First of all, the identification of social capital with a social network is a great break-through in terms of the assessment of social capital effects, which become easily quantifiable. Second, the research in this area gains a longitudinal perspective. Third, diagnosis and prognosis of the social capital’s output are no more sophisticated terms, but rather accessible instruments. Thus, weak ties and structural holes are eulogised as the best friends of individual and organisational performance [Bian, 2000; Nahapiet, & Ghoshal, 1998], knowledge sharing [Hansen, 1999; McLure Wasko et al., 2005], entrepreneurial success [Seibert et al., 2001; Walker et al., 1997], etc.

Dimensions of Social Capital

A comprehensive summary of the perspectives examined would present social capital as the structure of social connections and the psychological processes making them possible. The attempts to bring together and to envisage the interaction between these two approaches have resulted in imagining more complex models of social capital: two-, three-, and even multi-dimensional, with the distinction between structural, relational, and cognitive scopes as well as individual, group, and institutional levels of analysis [Adler, & Kwon, 2002. Grootaert, & Bastelaer, 2002; Nahapiet, & Ghoshal, 1998; Narayan, & Cassidy, 2001; Stone, & Hughes, 2002]. Now as never before the concept’s completeness seems to be approachable thanks to the efforts linking together individual and collective actions in an integrated model [Oh et al., 2006].

Three levels of analysis of social capitalrefer to the figurative distinction between institutional, collective, and individual social capital, although each form depends on and contributes to the development of two others. For a while, the HR perspective seemed far-away from the institutional level of analysis, which were considered as more typical to the macroeconomic research. Indeed, the aura of SC as a facilitator of social security, fair distribution, and access to economic goods goes back to communal solidarity, cooperation and voluntary actions. However, in the light of the Fukuyama’s definition of social capitalas the “instantiated informal norm that promotes co-operation between two or more individuals” [2001, 7], the institutional level may be extrapolated to such domains as, e.g., IHRM. 

© Dr. Burakova-Lorgnier

Excerpt from Burakova-Lorgnier, M. (2008). Contributions of Social Capital Theory to HRM, in T. Torres-Coronas, & M. Arias (eds.), Encyclopaedia of HRIS: Challenges in e-HRM, IGI Publishing, IRM Press available at the biggest IT publisher IGI Global 

Jan. 20th, 2009

Le réseau social entrepreneurial bat le réseau dense


Grandes écoles : le match assos d'anciens contre réseaux professionnels


Les associations d’anciens élèves ayant appartenu à une grande école, qui sont financées par les cotisations de leurs membres, commencent à se plaindre d’une concurrence proposant gratuitement des services identiques aux leurs : les réseaux professionnels en ligne. Premier d’entre eux, la résille californienne LinkedIn qui draine un nombre croissant de diplômés français. 12 000 ESCP-EAP, 12 000 Essec, 20 000 polytechniciens et 7 000 anciens de l’École des mines y sont déjà recensés. Ces réseaux permettent à leurs membres d’échanger des informations, de se renseigner sur un secteur précis ou de se faire recommander par un supérieur hiérarchique. En France, le premier de ces réseaux s’appelle Viadeo. Il revendique 1,8 million d’adhérents sur l’Hexagone, avec une écrasante majorité de bac+5. Dan Serfaty, cofondateur et ancien d’HEC : « On offre aussi, aux structures officielles des écoles, la possibilité d’organiser et de fédérer leur communauté sous une bannière unique en ligne ». Certaines associations, comme celle des anciens de l’ESCP-EAP, conscientes de leurs atouts, ont choisi de collaborer avec Viadeo et, à terme, avec LinkedIn, estimant qu’en l’état, ils n’apportent que des « services complémentaires ». Alexis Mersch, rédacteur en chef de la revue des anciens d’HEC, est de cet avis. Il reproche aux réseaux les plus sérieux de manquer de suivi et de ne se prévaloir que du nombre de contacts, d’être trop anglo-saxons ou trop franco-français selon les cas, et fait remarquer qu’« un vrai réseau, ce sont d’abord des gens qui se voient ». Selon lui, la solidarité professionnelle ne peut se départir d’une empathie amicale.

(Les Échos, p11, Muriel Jasor, 13/01/2009)